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    2004年5月，筆者離開了天*集團，期間與眾多經銷商溝通、交流，大家都感覺市場越來越難做了，部分經銷商竟然改變策略進入二線城市和縣級鄉鎮做批發市場，以謀求更高的利潤。這些經銷商在二線城市布網相對游刃有余，一時間，倒是激活了二線城市的批發市場，帶來了新的觀念，筆者曾經在電臺做了“西北企業生存困境解圍之路”的專題講座，針對經銷商，要想快速的發展壯大，一些基本的策略必須要掌握。

    受經濟、文化、商業機制導入時限等因素的制約，中國的消費者不夠成熟理性，品牌忠誠度不高，容易受炒作現象的影響——市場上流行什么(實際是商家流行賣什么)我就買什么！這一行的“老法師”都明白，想一個產品快速上市成功，一是要迅速形成有視覺震撼效果的鋪貨率——創造流行氣氛；二是要維持著這種鋪貨率，維持流行趨勢。

    但是，在中國，公路運輸成本高，地域廣闊，真正有消費能力的消費群并不集中，超市量販等大型賣場才剛剛誕生，很大一塊銷量來自于數以千萬計的小零售店。

    靠廠家的力量去對這么多售點鋪貨，并維持物流，一定會“賠死”。沒有各級經銷商的踴躍參與，廠家不可能創造流行、維持流行！

　　這也就是國內市場(尤其是消費品市場)的特點。

　　1、消費者不夠理性，市場上流行賣什么就買什么。

      2、售點分散，不靠批發環節的力量沒辦法覆蓋銷量的主要來源，數以千萬計的終端售點，更無法創造流行來引導消費者。

      制造廠想立足于市場，必須將產品通過經銷商分銷，擴大產品的覆蓋面，能否有效于通路合作調動各級經銷商的積極性，很大程度上決定了企業能否生存——在中國，批發通路的力量不可回避，不可阻擋，無法替代！

 

    經銷商的價值其實并非銷售，產品從廠倉搬到經銷商倉庫、搬到終端售點倉庫，實際上只是一個庫存的轉移，并未形成實際銷售。經銷商的職責正是物流的拓展，實現終端售點的配送、分流過程。

    經銷商是什么？——從社會分工的角度來講，經銷商就是搬運工，其工作目的在于分流配送而非銷售。

　　經銷商的職責是什么？——是將產品從制造商倉庫搬到方便消費者購買的地方。

　　經銷商的生存基礎是什么？——中國通路特有的售點分散的特點，以及制造商要將產品“搬運”至售點實現實際銷售的需求。

　　經銷商的生存基礎發生了什么變化？——通路特點發生了變化，超市量販等異軍突起，其銷量和市場占有率迅速飚升。制造商的需求也發生了變化，紛紛執行密集分銷直營政策，取消大戶代理制，同時對終端建設的重視程度日漸加強。

　　經銷商的經營現狀如何？——一部分商戶積極響應生存環境變化，走出店堂做行商，構建終端銷售網絡并提升自身管理素質，內部深挖潛力，外部尋找商機。另一部分被動接受環境對自己的驅動。還有一部分客戶仍躺在以往的老黃歷里，滿腹心酸、兩泡淚水、指責市場不公平。

身為經銷商戶，面臨生存環境的變化，首要任務是搞清楚自己是誰（自己的經營現狀），自己打算往哪里去（市場環境的分析和自己的重新定位）。出路何在、機遇何在，其實市場已經指明。

 

    根據筆者這幾年服務經銷商的經驗，每個經銷商都有他自己獨有的生存模式，但基本上，都有共同之處；

    總經銷商的生存模式:總代依靠暢銷品牌開拓和維持網絡，同時代理其它產品獲得利潤；比如陜西天*商貿集團，旗下天*商貿就是依靠安徽口子窖獲得飛速發展，口子窖在西安目前的銷量依然保持在一個較高的比例，占據了西安中檔白酒市場的大部分蛋糕。在口子窖酒成為市場認可度高的硬通貨后，又代理了國窖1573、人頭馬XO以及其天山雪奶等，組成了一個完整的產品鏈，保證了企業發展的利潤。

    二批生存模式：利用硬通貨維持網絡，同時逮住一些短線品牌獲得利潤；二批的眾多經銷商除了經銷一些認可度高的產品外，還賣一些不知名的區域品牌甚至短線品牌。

 

　　經銷商要在市場中立足腳，選擇一個好的廠家非常重要，那么首先要求雙方在合作過程中認識自己的角色，從廠家的角度看，經銷商到底是什么。

    ·經銷商是一塊敲門磚：因為他可以讓我的產品低成本入市，所以新到一塊市場大經銷商代理制必不可少。

　·經銷商是銷售經理：市場開發培養階段，經銷商和廠家并肩作戰，共同的利益使大家齊心協力，沒有經銷商的努力，廠方的銷售策略無法推行，沒有廠方支持經銷商也無法壯大，這時的廠商之間就是“魚水關系”，廠方必須對經銷商大力支持，使經銷商成功，然后自己成功，所謂廠商雙贏。

　·經銷商是對手：經銷商有他自己的利益和想法，其中不乏與廠方利益相悖者。廠家的任務是如何協調和牽制經銷商的力量向有利廠方的方向發展，于是，魚水關系之中又摻雜了一幕幕斗智斗勇的故事。

　·大經銷商終究是跳板：出于市場環境所迫、企業生存發展的需要，大戶代理終究要廢除，密集分銷勢在必行，否則企業將無法長遠立足于市場。

    這就是廠商關系的實質。 經銷商想要不斷發展壯大自己，首先要清楚自己是什么，現階段雙方合作的基礎是什么，這樣才能避免廠家“過河拆橋”。這個過程當中，就要適時調整自己，

 

    經銷商想要獲得利潤的最大化，選擇好的產品至關重要，但是選擇產品不能盲目的選擇，也不是看哪那個產品利潤好，就選擇那個。選擇產品必須基于策略考慮。

    一般來說，經銷商經銷的產品主要有以下幾種：

1、  主推走量型

2、  份額支持型

3、  空缺填補型

    知名品牌銷量大，利潤薄，但是經銷商要依靠它來維持整個網絡的正常流轉，屬于戰略經銷品牌，這個品牌的選擇非常重要。

　　知名品牌帶給經銷商的是什么？

　　1、能夠迅速提升自己的地位：你代理了寶潔的產品，你就會發現其他同類品牌廠家紛紛上門找你談合作事宜。

　　2、不斷增大自己的客戶網絡：對于旺銷品牌，如可口可樂幾乎家家批發點、零售店都在賣，做這些產品的總經銷你會發現自己的客戶網絡在不斷增大，而這個網絡中的你可以銷售的產品卻不只是可口可樂。

　　3、強大的市場支持，安全感：知名品牌有強大的市場推廣力量和良好的信譽，雖然不會給你大額賒銷，更不會長期讓你做大區代理，但經銷這種產品你不但可以從中學習更多的市場經驗，而且風險不大。

　　所以知名品牌帶給經銷商的都是間接利益。 有了這種想法才不會為利潤低所困擾，更好的利用知名品牌給你帶來的價值！

     不知名品牌銷量相對小，但利潤高。 經銷商的利潤來源主要來源于這種產品。筆者曾經服務過一家公司，經過訪談原來經銷商主要把產品當成空缺填補型來對待了，自然不會花力氣推薦產品，這樣渠道就無法形成動力，下貨就比較慢。所以當時的主要任務就是讓這家公司的產品成為經銷商眼中的份額支持型產品，自然就獲得了比空缺填補型好的待遇。

 

●廠家可能給經銷商帶來的經營風險。

　　經銷商的生意絕大部分廠家直接供貨，因此，經銷商的經營風險一部分來自于自身銷售質量、帳款控制、成本控制等。另一方面，廠家直接會給經銷商帶來經營風險。如：

　　1、壓貨：廠家銷售人員為完成業績、沖銷量常會給經銷商壓貨(有時伴有進貨獎勵)，經銷商一時疏忽，或礙于情面、或貪圖獎品，對自己的進貨量把握不準，最后產品滯銷于倉庫內即期破損造成損失。

2、斷貨：廠家本身產銷協調不準確、貨品供應安排不合理，經銷商在淡季費心費力付出成本打市場，到了旺季卻斷貨，白白損失利潤并傷害自己的客戶關系。尤其新品打市場，剛剛做起來又斷貨就可能使前面的所有投入毀于一旦，以后也很難再恢復。

　　3、廠方降價但對經銷商庫存產品沒有補差。

　　4、假貨充斥市場；

　　5、質量問題：產品質量沒有事前承諾的那么好，或者中途產品質量下滑，造成滯銷而廠方又不能退貨補償前期銷售費用。

　　6、廠商不能及時兌現原承諾的返利、獎金以及作促銷時經銷商墊付的錢、貨等。

　　7、廠方市場管理不力造成其他經銷商沖貨亂價。

　　9、廠商更換經銷商或縮小經銷區域等。

……

    經銷商自己必須形成自己做事的原則，在原則問題上堅決不能讓步，另外最關鍵的還是要選擇一個好的廠家。

 

    經銷商一旦掌握了核心競爭力（通常都是網絡），都是廠家在找你，網絡實力就使你在談判桌上更主動，我們以案例來證明。

    天駒商貿3年的時間成為年銷售額上億的公司，也是抓住了關鍵的幾個點，開始經銷白酒時，代理的第一個品牌就是口子窖，雙方在共拓市場網絡的過程中，天駒逐漸形成了自己的核心網絡。

　　后來公司在自己的市場內積極配合廠方做的有聲有色，經銷口子窖4年之久，一直合作愉快，到現在，因為有自己核心網絡，天駒相繼爭取到了許多誘人的經銷權，進一步提升自己企業的競爭力。

現在天駒已經開始考慮，到時自創品牌讓廠家代加工，將廠方降格為生產加工車間也未必不可能。天駒牌大王香醋就是很好的開始。

 

    經銷商做到一定程度后，很容易形成轉型，轉型通常有幾種情況，第一種是因為在這個行業已經做不下去了，被迫完成行業跳變，另外一種就是將經銷商做到級致，然后考慮延伸，要么縱向延伸，向上游或者下游拓展業務，形成具有競爭力的價值鏈；要么橫向延伸，進入其它行業，為經銷商創造新的利潤增長點。

    但經銷商在擴張前，一定要思考自己的核心競爭力究竟在哪里？是什么決定了自己企業今天的地位，如果延伸到其它行業，這個優勢還會不會在，假如不在，是不是可以形成新的核心競爭力。不能盲目的擴展和轉型，許多經銷商做到最后，失去了企業的核心競爭力，逐漸迷失了方向。

    以上都是經銷商在發展過程中面臨的問題，只是挑選了幾種一一作以分析，因為各個地區的經銷商觀念差異較大，也許以上問題許多經銷商已經很好的解決了，那么恭喜您！如果沒有解決，希望對你們有些幫助。